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[ 94-09-08 ] 物業管理公司的永續經營
【記者林崇逸／台北報導】日本經濟新聞社曾統計分析日本百大企業，三十年後仍在榜內者，不足百分之二十。諺語云：富不過三代，比喻經營不衰亦難維持三代，永續經營真的是沙漠中的蜃樓海市嗎？

記者在一次的基礎領導訓練班中，學員對於自身公司的升遷管道阻塞及流程僵化，亟盼能有所突破；在一次的員工聚餐中，一群年資二、三十年，即將退休的員工，憂心忡忡自己能否能安然領到退休金；而和一些管理經理人的會談，不少經理人曾表示：其營運規模及人才培養，常有不知如何激勵基層同仁士氣與吸引物業從業人才。

究竟能否永續經營，議論者眾，就如從前的地平、地圓假說一樣，反正迄今無人能證實或反證實，聽任各說各話。不過，物業管理公司必須追求永續經營，則是毋庸置疑的。物業管理經營者在創立一個組織時，除了希望為社區居民、為公司創造福利和利潤，更應該是希望能長久、穩健的營運。而保持成長的活動力，才能避免僵化、老化、退化；永續發展，則可暢通升遷管道，鍛鍊接班人才，形成良性循環。

而永續經營，也非困難重重，只要能掌握重點原則，則簡易可行。其中重點原則為三方面，分別概述如下：

一、合理化與標準化的建立
合理化就是「改善」的工夫，亦即PDCA的循環﹙不斷進行改善，避免僵化）；標準化乃是「維持」的工夫，亦即SDCA的循環﹙不斷補強防隙，以防根基不穩）。

上述的P是改善的計畫(Plan)，D是落實及貫徹(Do)，C是查核失誤(Check)，A是糾正及修正(Action)，S是標準化(Standardize)。

其執行流程如下列:：
1. 模組化：確立公司的經營目標，進行資訊與技術的收集和研擬。
2. 同步化：以企業文化及體質，改善管理策略。
3. 活性化：以PDCA循環，不斷的運作。
4. 凝固化：形成集體共識，形成流程。
其中我們仍需注意：作為專業物業管理人並非任何事都要抓來管，而是只要針對異常的重點管理即可。首先找出問題的主要原因，再來須防止再發生，最後歸檔於知識管理系統。如此根本解決，才可使公司不斷提升。並且我們也要呼應內心的需求，在自動自發、發自內心的行動下，如此才能生生不息。

ISO9000系列的認證，是為物業管理經營者標準化的指標。台灣大多數稍具規模的物業管理相關企業皆已通過，照理說標準化都已達及格水準，可是能否符合下列要項，我們不妨自我評鑑一番：
1. 不造假：即內容和實際行為是一致的。
2. 不增工作：即不因ISO而做對績效無益的工作。
3. 不合理則改：即偏離事實而無法照做之標準，應檢討改善及修訂。
4. 不應付：即不需為了複評而製造一堆應付檢核的資料。

二、績效管理體系
每個人只願努力做可被衡量的事，則遲早會於向下沈淪。所以，我們需測出每個人的能力、努力與貢獻價值，來激發潛能，全心效力。
而績效管理的目的在於提高績效。據學者研究評估，一般人在未加管理的狀況下，工作績效，僅能達到正常水準的40﹪。而要提升至正常水準，不能依恃獎懲，要靠有效的制度以及盡責的主管加以管理。

三、自主管理
《2000年大趨勢》作者約翰•奈斯比曾強調廿一世紀是自主管理的時代，但已提前於一九九0年代到來；美國心理學家馬士洛也曾「動機需求理論」說明人類的五種不同層級的需求。所以，當生活與知識水準提升，人們不再只為滿足生理及安全需求，而願追求成就、榮譽及自我實現時，才有意願面臨更高挑戰。

人是企業最寶貴的資源而非資產，在有效的激勵和管理，員工更加強自主管理，強化本身能力，成為全方位人才，讓世代交接棒，是為永續經營之道。
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